НОРИЛЬСК. «Северный город» – «Норникель» выходит на новый уровень повышения эффективности. Компания начала построение бизнес-системы с использованием опробованных инструментов и практик, разработкой и внедрением новых мероприятий, благодаря которым подразделения смогут достичь конкретных экономических результатов.
В августе 2020 года в Заполярном филиале создан департамент по развитию бизнес-системы. Об актуальных задачах и первых итогах работы новой структуры мы говорим с директором департамента Александром Мамонтовым.
– Сегодня нам важно провести так называемую диагностику потенциала улучшений, – рассказывает Александр Мамонтов. – Мы должны понять, насколько больше может делать каждое предприятие в составе Заполярного филиала, в части того же улучшения качества продукции или организации производства. Насколько дешевле можно это сделать с учетом рисков. Зная этот потенциал, внедрить новые мероприятия, предложить инструменты повышения экономической эффективности, которые еще не используются в Норильском дивизионе. Главная же цель – повышение доходности компании, создание ее устойчивого конкурентного преимущества.
Понятно, что цели не достичь без вовлечения людей, без изменения их взглядов на стратегическую задачу, умения критически относиться к существующим результатам. Совершенно точно всегда есть возможность сделать что-то лучше.
– Но не все знают, как этого достичь, а часто не уверены, что результат зависит от них. Александр Александрович, на чем в начале пути сфокусировался департамент по развитию бизнес-системы?
– Мы создали две проектные команды, позже их будет больше. Кандидатов отбирали в Заполярном филиале и РОКС, работающих на норильской площадке. На конкурс поступило более 200 резюме. Соискатели прошли тестирование на бизнес-кейсах, участвовали в интервью. В итоге мы выбрали 14 человек в штат и около 20 человек на стажировку и обучение.
В конце сентября команда из постоянных стажеров начала диагностику на руднике «Таймырский», с 15 октября – на Талнахской обогатительной фабрике (ТОФ). Эти предприятия связаны по технологии как поставщик и потребитель, что очень подходит для проектной организации процесса улучшений. Одно из направлений построения бизнес-системы компании – это клиентоориентированность, налаживание взаимодействия как внутри предприятия между участками и цехами, так и между самими подразделениями Заполярного филиала. Очень удачный случай сейчас поработать над взаимными требованиями, и мы выбрали эти два предприятия.
– Что уже диагностировали, над чем сейчас работаете?
– У проекта четыре месяца активной фазы – мы решили, что это оптимальный срок. Полтора месяца сотрудники занимались диагностикой: собирали информацию об объемах производства, их вариативности, организации технологического процесса, ключевых проблемах предприятия. Команда сделала много интервью. Только на «Таймырском» собрана рабочая группа больше 20 человек. Директор рудника Алан Алборов определил круг лиц, которые с нами контактируют. Это руководители производственных участков, главные инженеры, их заместители. С помощью этих специалистов команда проекта собирает первичную информацию, затем обрабатывает ее, чтобы увидеть тот самый потенциал и определить направление улучшений. Рабочая группа Игоря Волянского, директора ТОФ, с таким же энтузиазмом вливается в пилотный проект и активно с нами сотрудничает.
Другими словами, чтобы пройти от базовой линии (как предприятие работает сегодня) до технологически обусловленного потенциала, команда проекта ищет проблемы. И это хорошая тема, потому что, найдя проблему и решив ее, ты получил возможность. Наша задача найти не менее 30 процентов потенциала в виде конкретных мероприятий, направленных на улучшения.
Например, если решено заняться аварийностью техники, то мы определяем, какой именно техники, что нужно изменить в техобслуживании или в эксплуатации: может быть, машины просто ломают, а возможно, плохо чинят. Или еще тема: перевозка руды под землей. Можно ли организовать работу самоходного горного оборудования так, чтобы на доставку уходило меньше времени? Как снизить потери доступного времени? Словом, задача проектной команды – разобраться, что происходит на предприятии, и выработать меры, которые помогут в достижении измеримого экономического результата.
– О руднике «Таймырский» что скажете «с цифрами в руках»?
– Мы точно видим неплохой потенциал – около 10 процентов увеличения производительности труда на горизонте трех лет, представляем, насколько можно снизить затраты. Это сложная тема, мы сами учимся в затратах искать эффекты. Первые результаты мероприятий обоих проектов – на фабрике и на руднике – департамент представит управляющему комитету под руководством старшего вице-президента компании «Норникель» – руководителя Норильского дивизиона Николая Уткина. Планируется, что комитет пройдет в декабре. Но уже сейчас понятно, что в следующем году и «Таймырский», и ТОФ получат еще по одному проекту, связанному с системой управления: внедрением стандартизации рабочих мест, стандартов работы руководителей, ежедневному управлению эффективностью и результативностью. Этот блок очень трудоемкий, но не монетарный, его в деньги не пересчитать. Но для проведения быстрых изменений, придания им устойчивости важно в том числе построить правильную систему управления. Всего внутри проекта четыре направления: объемы производства, качество продукции, себестоимость и система управления. Все они проходят одинаковые этапы: диагностику проблем и потенциала, проработку мероприятий для роста потенциала улучшений и реализацию их.
– Иными словами, вы являетесь навигаторами изменений, направленных на повышение операционной эффективности компании?
– Важно понимать, что бизнес-система – это общее дело всего коллектива предприятия. По сути, теперь это единый проект, который входит в функционал департамента по развитию бизнес-системы. Департамент по развитию бизнес-системы является провайдером на пути ее внедрения на предприятиях Заполярного филиала.
– В следующем году запланированы проекты для РОКС или вы ограничитесь подразделениями ЗФ?
– В 2021 году у департамента стоит задача охватить только предприятия Заполярного филиала, причем основного производственного цикла. Есть необходимость охватить закладочный процесс, это важно для горного производства, на некоторых рудниках есть запрос на повышение производительности, а также на снижение себестоимости добычи горной массы. Постараемся в следующем году начать заниматься этой веткой.
Вообще в 2021 году перед департаментом стоит задача охватить 80 процентов предприятий ЗФ. Это очень сжатые сроки. Многие компании, которые я знаю, шли к решению подобной задачи намного дольше. РОКСы, скорее всего, мы охватим уже в 2022 году – ремонтную базу, транспорт, подступимся к энергетике. Для этого потребуются новые ресурсы, поэтому департамент продолжает набирать сотрудников, проводить собеседования.
– Те, кто приходит в проект с предприятий, работают у вас в команде четыре месяца и возвращаются на прежнее место? Можно ли сказать, что они уже являются консультантами и впоследствии будут тренерами в своих подразделениях?
– Не совсем так. Сейчас у всех членов команды одинаково нет опыта, они все равны. Но в будущем, конечно, постоянный штат составят опытные специалисты. В перспективе у нас появятся стажеры. Подход к стажировкам мы должны разработать совместно с заместителем директора ЗФ по персоналу и социальной политике Анастасией Перфильевой. Внутренние тренеры же – это отдельная группа, мы выведем этих людей за рамки команд, чтобы создать внутри подразделения свой методологический центр. Здесь тренеры будут проводить обучение проектных команд, давать им необходимые методики и подходы. Также задачей тренеров станет обучение сотрудников подразделений. В будущем количество сотрудников, которые пройдут тренерскую подготовку, будем увеличивать.
Чтобы сформировать достаточную группу квалифицированных внутренних тренеров, департамент работает в контакте с корпоративным университетом «Норильский никель». На следующий год у нас много совместных планов.
Еще одной задачей методологического центра будет проведение аудитов развития бизнес-системы в подразделениях.
– Александр Александрович, понятно, что система комплексного повышения эффективности бизнеса компании только настраивается. В нее будут добавлять новые направления. Возможно, уже известно какие?
– Что нужно включить в периметр, мы обсудим на командной сессии руководителей, которую планируем провести в ближайшее время. Я считаю, что охрана труда и экология являются важной темой, надо продумать, как с ней соединиться. Конечно, необходимо развивать управленческие качества людей, выработать оптимальный подход к стажировкам для будущего карьерного роста специалистов.
Кстати, коллектив подразделения, участвующего в проекте, мы учим: тренинги для руководителей прошли и на Талнахской обогатительной фабрике, и на руднике «Таймырский».
Методика проекта, о котором мы сегодня говорим, – это первый этап новой волны программы повышения эффективности. За полтора-два года все предприятия Норильского дивизиона пройдут эти проекты, и надо будет развиваться дальше. Есть понятные направления – это кросс-функциональное взаимодействие, организация управления больших бизнес-проектов, например процесса снабжения, капитального строительства. Это огромные сложные процессы, в них находится большая затратная часть компании, в этих процессах тоже нужны изменения.
Мы сейчас готовимся ко второй трехлетке принятой в «Норникеле» программы повышения эффективности бизнеса. Она начнется с 2022 года. Первая трехлетка показывает хорошие результаты. Я уверен, что к новому этапу программы мы подойдем на качественно более высоком уровне.
