О том, какие результаты были достигнуты в рамках первой программы, какие цифровые технологии предстоит развивать на новом этапе, в интервью изданию TAdviser рассказал директор по автоматизации и информационной трансформации производства «Норникеля» Владимир Трапезин.
— Программа «Норникеля» «Технологический прорыв» рассчитана до 2024 года. Что вы считаете главными результатами ее реализации к настоящему моменту? Можете ли вы привести финансовые уже достигнутые показатели эффективности программы?
— В этом году мы завершаем оставшиеся проекты программы «Технологический прорыв» и параллельно запускаем продолжение — «Технологический прорыв 2.0». В рамках первой программы мы ставили две ключевые цели: создание базовых технологических инструментов так называемого «гигиенического» уровня, без которых невозможно сделать все остальное, и переход в новое бизнес-состояние при помощи этих инструментов.
Мы внедрили 17 крупных информационных систем самым стремительным образом, практически одновременно, поэтому в названии программы и присутствует слово «прорыв». Это позволило компании создать условия для перехода в новое процессное состояние. Как пример повышения эффективности можно привести сроки подготовки годовых производственных планов. Если раньше на подготовку одного варианта годового плана уходило от 4 до 8 месяцев, то сейчас за один месяц мы можем создать десять. И не просто спланировать, но и прогнать их через имитационную модель. Это позволяет проверить, насколько производственный план выполним и эффективен. В процессе симуляции мы можем посчитать требуемые прямые затраты по каждому сценарию и выбрать самый оптимальный.
Дальнейшее исполнение этого плана контролируется на почасовой основе, фактически в режиме реального времени. Собирая телеметрию с производства, мы можем анализировать, почему, например, он не выполняется в заданном объеме и скорректировать этот процесс.
Когда в 2014 году я пришел в компанию, только 10% технологических сигналов было возможно снимать без участия человека. Например, сигналы, характеризующие производительность определенной печи. В таких условиях было сложно понимать и достоверно оценивать ситуацию. Данных было недостаточно, а те, что были — являлись недостоверными и поступали поздно. Сейчас около 50% производственной информации снимается без участия человека, при этом скорость потока данных выросла примерно в 50 раз, повысилась их точность.
Основные проекты в рамках первой программы уже завершены. Часть из них была выделена в дополнительную подпрограмму — подземная инфраструктура и диспетчеризация. Если говорить об абсолютных показателях, то, в результате реализации первого «Технологического прорыва» за три года качество товарной руды выросло на 6,5%. Это значит, что мы перестали взрывать, возить, измельчать, переплавлять и утилизировать 6,5% пустой породы. За этот период мы сэкономили $44 млн на операциях и $12 млн капитальных затрат.
До 2023 года, по нашим расчетам, качество товарной руды увеличится до 7,3%. И мы планируем экономию на уровне операционных и капитальных затрат порядка $146 млн к 2030 году. А автоматическая система управления горными работами (АСУГР), которую мы сейчас внедряем на рудниках, должна помочь нам обеспечить выполнение производственного плана 2020 г. объемом 3,7 тонн никеля, 7,4 тыс. тонн меди с экономическим эффектом в $29 млн.
Но главное не в этих цифрах, а в том, что мы создали инструменты, позволяющие теперь правильно планировать. И на фоне завершения первой программы, по сути уже начался «Технологический прорыв 2.0». В нем 11 подпрограмм, 55 проектов.
— В мире технологий многое быстро меняется. Произошли и изменения в экономической и политической ситуации страны с момента, когда вы разрабатывали «Технологический прорыв». Приходилось ли вам в процессе реализации вносить в программу какие-то коррективы в связи с указанными изменениями? Если да, то какие?
— При составлении программы мы сначала расставили бизнес-вехи: к какому бизнес-состоянию и когда мы хотим прийти. Их оказалось порядка 150. И уже на эти вехи мы стали нанизывать технологии, процессы, которые необходимо разработать. И потом сверху сделали «нарезку» по проектам, которые должны нас привести к задуманному.
В процессе мы, конечно, изменяли количественный и качественный состав проектов несколько раз, потому что помимо дополнительной проработки необходимого бизнес-состояния мы понимали, что, например, таким-то путем уже не надо идти. Технологии тоже менялись, и мы менялись вместе с ними, выбирали наиболее подходящие.
Так, например, выбор горно-геологической информационной системы менялся несколько раз. Она предназначена для 3D-планирования, проектирования залегания рудных тел и доступа к ним.
В некоторых направлениях мы сейчас совершаем настоящий прорыв: делаем то, что до нас никто не делал. Например, мы создали имитационную модель подземного рудника. В России такого точно ни у кого нет. И даже зарубежные специалисты не смогли нам показать ничего подобного. В итоге мы пошли своим путем: выбрали ИТ-платформу, которую сочли наиболее подходящей для этого, нашли на рынке молодых специалистов, которые поверили в то, что справятся с задачей.
За два года мы сделали полную имитационную модель всех наших рудников, которая содержит все дороги, количественный и подробный качественный состав всей техники, элементы инфраструктуры, горные выработки и др. Как итог — ни один производственный план не принимается без обкатки в симуляторе. Сейчас мы занимаемся патентно-охранной деятельностью этого уникального продукта.
Следующий шаг — перенос той логики, которую мы уже наработали по оперативному планированию, в постоянную промышленную платформу. Это уже можно назвать цифровым двойником, под которым я подразумеваю технологическое видение и цифровые инструменты. Это, прежде всего, новая производственная модель, которая работает с информационной поддержкой.
Речь идет о создании сквозного планирования, оснащенного 3D-видением и всеми необходимыми моделями. Цифровой двойник подразумевает создание полной имитационной модели производства, включая эксплуатационную модель, позволяющую планировать и производство, и ремонты, и многое другое. А над всем этим должна быть еще и экономическая модель.
Сможем ли мы это сделать на действующих добывающих активах? Я не уверен. Но на будущих, вводимых активах это будет. Пока такого цифрового двойника ни у кого в отрасли нет.
Если говорить о политических изменениях в стране, то они коснулись выбора поставщиков — мы учитываем потенциальные риски, связанные с санкциями. Подземную инфраструктуру, к примеру, для нас создавала российская компания — «УралТехИс». Они, конечно, не все производят сами, но это российский поставщик, который, для нас прозрачен и понятен. В дальнейшем, мы также планируем выбирать технологии таким образом, чтобы как можно меньше сталкиваться с санкционными рисками.
— Сколько уже средств было затрачено на реализацию «Технологического прорыва» и сколько еще средств потребуется?
— Объем финансирования первого «Технологического прорыва» — порядка 6 млрд рублей за пять лет, и такая же сумма заложена на реализацию второй программы. Но она может меняться: мы можем запросить дополнительное финансирование или, наоборот, потратить меньше.
— Какие направления/проекты, выполненные в рамках программы, потребовали наибольших объемов вложений?
— Самые затратные, пожалуй, — инфраструктурные проекты, в особенности создание подземной инфраструктуры, которую я упоминал ранее. Мы оснастили все подземные рудники системами позиционирования и связи, проложили более 300 км оптоволокна, смонтировали более 1 тыс. точек доступа Wi-Fi, системы позиционирования человека и транспорта — погрузчиков, самосвалов и другого самоходного оборудования, системы отслеживания рудопотоков.
Под землей у нас работают порядка 6,5 тыс. человек — горняки. Они оснащены оборудованием, позволяющим контролировать их перемещение внутри рудника. То же касается и транспорта. Теперь мы можем в режиме реального времени видеть, где находится каждый человек, каждая единица техники и др.
При этом сейчас мы видим, что Wi-Fi может оказаться недостаточно, и смотрим в сторону LTE и 5G. Мы ведем переговоры с такими поставщиками телеком решений, как Nokia, Ericsson, Huawei. Уже в самое ближайшее время состоится тестирование технологий.
— Какой перестройки в области корпоративной культуры, управленческой требуют изменения бизнес-процессов и связанная с ними цифровизация в «Норникеле»? И насколько культурная перестройка поспевает за технологической?
— Мы действовали методом «большого взрыва»: те инструменты, которые нужны для поддержки будущего состояния бизнеса, мы делали опережающим образом. После того, как они появились, и мы убедились в их работоспособности, началась ментальная трансформация. Прямо на местах были созданы соответствующие группы, был приглашен специальный партнер — консалтинговая компания, и началось создание на рудниках операционных центров для производственного планирования.
Это стало серьезной организационно-штатной перестройкой наших производственных структур с учетом понимания, как теперь у нас в компании должно осуществляться производственное планирование. Это привело к перераспределению ролей и полномочий. Например, кто-то теперь отвечает не только за какую-то часть некого процесса, но и за результат.
К сожалению, культурные изменения идут с отставанием от появления новых технологий, но, наверное, это и ожидаемо. Изначально процесс производственного планирования был создан еще в аналоговую эпоху, 80 лет назад, и создан был таким образом, чтобы даже в отсутствие информационной поддержки было возможно планировать и выполнять. В течение 80 лет этот процесс автоматизировали. Однако бесполезно оцифровывать аналоговый процесс, поскольку он изначально спроектирован таким образом, что пока, например, один человек другому что-то не даст, дальше ничего не двинется.
Сейчас наша задача — перестроиться в такой процесс, где достоверная информация есть всегда и на расстоянии одного клика. Не нужно дополнительных усилий для ее сбора, передачи и авторизации. Посредники, которые были в аналоговом процессе, тоже не нужны. Все это требует ментальной трансформации, потому что многие оказались не готовы к таким переменам.
Сотрудникам нужно помогать в этом. В прошлом году мы попробовали сделать мозговой штурм: собрали в рамках корпоративного мероприятия руководителей всех основных направлений производства и обсудили, как мы будем жить по-новому. В формате деловой игры мы попытались спроектировать будущее целевое состояние. И теперь нам проще понять, как это можно реализовать на практике.
— Один из ваших проектов — создание цифрового интеллектуального безлюдного рудника. Сколько людей обычно работает на руднике? В каких специалистах за счет внедрения технологий безлюдного рудника исчезнет потребность в первую очередь?
— В одной конкурирующей с нами международной компании посчитали, что, если сделать рудник безлюдным, количество сотрудников уменьшится всего на 35%, а число необходимых навыков для оставшихся поменяется на 80%.
Число людей на рудниках зависит от многих факторов, нельзя дать усредненную точную цифру. На всех рудниках совокупно у нас ежедневно спускаются под землю более 6 тыс. человек. А потребность исчезнет, в первую очередь, в тех сотрудниках, которые выполняют рутинные повторяющиеся операции. Например, в операторах, выполняющих действия по простейшим алгоритмам, нажимая кнопки.
При этом есть вещи, которые нельзя полностью автоматизировать. Допустим, в случае с электровозом — двигаться без участия человека он может, а загрузку и выгрузку с него лучше делать удаленно, при участии специалиста. Это может быть оператор, управляющий одновременно несколькими механизмами.
— Станут ли уже существующие рудники «Норникеля» безлюдными или по новой модели будут создаваться только новые объекты?
— Полностью безлюдным рудник можно сделать только в том случае, если он изначально был спроектирован под подобную концепцию. В ней должны быть сразу заложены новые процессы, новая техника, условия для движения беспилотного транспорта и др. Создавать нужные условия на уже существующих рудниках может оказаться слишком дорого и экономически нецелесообразно, а где-то даже невозможно.
Однако отдельные элементы безлюдного производства мы планируем применять на действующих рудниках. В «Технологическом прорыве 2.0» заложены три таких проекта: безлюдные самоходные буровые установки, безлюдные самосвалы и внутришахтный электровозный транспорт. По каждому из них мы делаем комплексную оценку, включая экономическую. И будем смотреть по каждому руднику отдельно, где это применимо.
— Изучали ли вы зарубежный опыт цифровизации компаний в вашей отрасли? Заимствовали ли вы что-то из него для программы? Если да, то что именно?
— Да, мы заимствовали какие-то определенные вещи. Была создана инициативная группа, которая на изучала процессы и планы отраслевых компаний в разных странах, включая Австралию, Южную Африку, в Канаду, Чили и др. Это было примерно пять лет назад. Тогда мы увидели, что большинство из них идет довольно консервативным путем. Переходы в новое состояние у этих компаний рассчитаны на 8-9 лет. А перед нами стояла задача совершить прорыв. Мы понимали, что, если используем полученный другими компаниями опыт, будем пытаться за ними повторять, то дистанция отставания от них будет оставаться.
Учитывали мы, например, какие технологии связи наиболее хороши, какие возможно внедрить именно в России. Для того, чтобы определить базовые технологии подземной инфраструктуры, после наших поездок за рубеж, мы создали полигон, чтобы проверить, как различные технологии будут работать именно в наших условиях. Пригласили мы 16 разных компаний, из которых 8 откликнулись, а взялись за выполнение задачи в итоге 6 компаний. По итогам тестирования мы выбрали то, что больше всего нам подходит.
— Какие новые профессии, по вашему мнению, появятся в горнорудной отрасли на фоне цифровизации? Какие будут наиболее востребованными, а какие наоборот?
— Четкого видения у меня пока нет. При решении вопроса о том, кого обучать, надо принимать во внимание тот факт, что срок жизни технологии — примерно 7 лет, а обучения специалиста по ней — 5 лет. Доля профессий, предполагающих выполнение рутинных операций, будет сокращаться. И наоборот, доля обслуживающих, сервисных и ИТ-специальностей будет увеличиваться. Технолог должен стать по совместительству либо поставщиком данных, либо аналитиком. Доля вертикальных функциональных колодцев будет уменьшаться в пользу смешанных групп (технолог, сервисный специалист, экономист, ИТ-шник). В процессе подготовки специалистов нужно учитывать эти обстоятельства.
Думаю, что через 7-10 лет все рутинные операции будут уже выполнять роботы, а у человека останется выполнение более интересных, комплексных операций: контроль решений, анализ рекомендаций, проверка показателей эффективности, приоритезация задач, развитие.
Источник: tadviser.ru
