#НОРИЛЬСК. «Северный город» – Как «Норникель» адаптируется к новым реалиям? Что сделано за этот год, а что еще предстоит? Каким образом специалисты вовлекают рабочий класс в жизнь компании? В чем убеждают и из-за чего спорят? Об этом и не только мы поговорили с директором департамента по развитию бизнес-системы ЗФ «Норникеля» Александром Мамонтовым.
– Александр Александрович, давайте начнем наш разговор c самого понятия бизнес-системы. Для обывательского понимания, что это такое и зачем это нужно для производственной промышленной компании?
– Если коротко, то это система повышения эффективности всего предприятия. Почему мы называем это бизнес-системой, а не производственной системой, учитывая профиль нашей компании? Само понятие в разы шире. На производственную деятельность очень влияют непроизводственные факторы: вспомогательные, сервисные и так далее. Поэтому мы и применяем обобщающее понятие «бизнес-система». То есть это система повышения эффективности всего бизнеса, а не только его производственной части.
– Под понятием «эффективность» подразумевается увеличение мощности производства или человеческого капитала?
– Человеческий капитал – это, конечно, важный ресурс, и о том, что мы делаем для его развития, я далее расскажу. Но в бизнес-процессах все монетизируется. Тут две составляющие: нужно больше зарабатывать и меньше тратить. То есть под эффективностью мы понимаем все то, что позволит нам добиться большего выпуска продукции с минимальными потерями, то есть сделает это производство дешевле.
– В составе вашего департамента три управления и одна аналитическая группа. Чем каждая из них занимается и они как взаимосвязаны?
– Первое управление – по реализации проектов развития бизнес-системы. Оно состоит из проектных команд, которые по плану проектов ищут возможности для улучшений на предприятиях компании. Например, сейчас зашли на Надеждинский металлургический завод и смотрят, какие запчасти закупает предприятие. После тщательного анализа будет сделан вывод: какие детали лучше вынести на внешний закуп, а какие научиться производить на территории НПР. Это лишь пример. Сотрудники этого управления постоянно, что называется, в полях. Мы их у себя так и называем – проектниками.
Второй блок департамента – управление непрерывных улучшений. Этих специалистов мы называем процессниками. Если проектники находят мероприятие, которое даст положительный эффект, то процессники контролируют и сопровождают процесс его реализации. Эти люди всегда находятся на предприятиях, их знают в лицо руководители. Задача процессника – собрать исходные данные и заключения всех экспертов, подготовить экономический расчет, согласовать паспорт мероприятия и контролировать внедрение. То есть организовать его так, чтобы максимально снять нагрузку с предприятия по данному вопросу. Второй фронт работы этих людей – поддержка инициатив и вовлеченности сотрудников в процесс улучшений. Это не только о порядке и эргономике рабочих мест, это и про работу с проблемами, и «Фабрика идей», и организация работы малых инициативных групп. Так, на «Надежде», Медном заводе и руднике «Октябрьский» в качестве пилота сейчас создаются специальные комнаты, где малые инициативные группы могли бы собираться и генерировать идеи.
Вот такие инструменты вовлеченности рабочего коллектива, ИТР разных уровней – все это внедряют специалисты управления непрерывных улучшений. Откуда у них столько знаний? Вот тут мы переходим к еще одному управлению – методологии и инфраструктуры бизнес-системы. Этих людей мы называем методологами. Они владеют большой базой знаний, умений и способов генерации идей. Они не только подскажут нужный инструмент или подход для решения конкретной задачи, но и научат, ведь являются еще и тренерами. Могут провести обучение как на рабочих местах, так и в созданном нами учебном классе «Фабрики процессов» в корпоративном университете.
– А есть примеры уже успешно реализованных проектов, которые полностью прошли весь путь?
– Смотря что вы называете проектом. Есть люди, для которых проект – это значит пришли и построили дом. У меня проект – это поисковая активность. Мы не делаем локальных проектов. Почему? Вот приходим мы на Медный завод с проектом, который касается, например, электролиза. В процессе работы сталкиваемся с ограничениями в производстве черновой меди, сушке концентрата. И понимаем, что проект уже будет в разы шире, чем изначально предполагалось.
– То есть цепочка такая пошла…
– Да, мы это называем баланс мощностей. То есть в начале проекта мы находим узкие места и весь акцент делаем на них, потом раскладываем факторы, формирующие их пропускную способность, далее формируются гипотезы, как его можно расшить. Причем они же не всегда подтверждаются. Бывает, что не учли какие-то факторы неочевидные. Ничего, начинаем искать новые решения.
– Учитывая специфику такой работы, как вы подбираете кадры? Это бывшие сотрудники заводов, фабрик и рудников?
– Около 80 процентов – местные, остальные – приезжие. Есть в наших рядах специалист, который раньше работал главным металлургом Механического завода. То есть с профильным образованием, которое, признаться, очень помогает. Есть горняки, металлурги. Есть и непроизводственники. Так как проекты очень разноплановые, знания всех пригождаются. Человек, который не является узким специалистом в той части производства, где идет проект, часто задает необычные вопросы, которые вскрывают проблему, которая не заметна профессионалу. То, что называется свежим взглядом. Развиваемся, узнаем, учимся…
– То есть непрерывный процесс обучения идет?
– Конечно! Взрослый человек лучше всего обучается действием. Поэтому мы обучаем коллектив на их задачах тому, что они сразу же начинают применять в своей деятельности. Человек развивается, когда ему интересно. В свое время я возглавил академию бережливого производства «Северсталь», и мой руководитель тогда спросил: «Что ты будешь делать с рутиной»? Всегда интересно, когда интересно, но что делать с рутиной?! Это была очень правильная фраза, я запомнил на всю жизнь этот разговор. Со временем людям на своих рабочих местах становится скучно, ведь каждый день примерно одно и то же. У нас сотрудники работают в очень широком периметре, были в таких местах, в которых не каждый сотрудник самого предприятия был. Нет и функциональных границ: если нужно для дела, то они звонят, кому необходимо, идут, спрашивают, приносят. Поэтому скучать не приходится.
– И как вы сами себе ответили на вопрос, что делать с рутиной?
– Ее надо организовать! Понять, что она неизбежна и необходима. И вот тут как раз мы подошли к четвертому блоку моего департамента – группа анализа и мониторинга развития бизнес-системы. Очень большой объем информации собирается со всего Норильского дивизиона, часто возникает потребность в каких-то сводных презентациях, статистике, реестрах мероприятий. Вот эта группа все это и ведет. Рутину они приводят к правилам и стандартам, снижая ее трудоемкость, повышая качество информации.
– Что касается проектных команд, это каждый раз новая группа или одна и та же? Люди, которые друг с другом уже работали или незнакомые?
– Скажем так: для развития команды выгодно, когда то в одном направлении поработал, то в другом с новыми целями и задачами… Так ты станешь компетентным во всех сферах. Был период, когда мы работали по такому принципу, постоянно перемешивая кадры между собой. Но, к сожалению, сейчас такую роскошь не можем себе позволить. Многие проекты реализуются в разное время с разными сроками. И забрать специалиста, перекинув с одного проекта на другой, нельзя. Хотя нужно сказать, что опыта, который был получен в начале, нам хватило: команда уже стала достаточно мощной. Они готовы браться за сложные, порой непонятные задачи.
– Ваши специалисты обладают фундаментальными компетенциями, а где они их берут? И всегда ли это четко прописанные истины из методичек или вы собираетесь на «мозговой штурм» и, скажем так, набрасываете идеи?
– В основном, конечно, это знание, основанное на опыте команды руководителей ДРБС. Совместно с HR-специалистами из головного офиса мы сформировали из этих знаний модель компетенций повышения эффективности. Мы ее сделали универсальной для любого сотрудника, прописав, что нужно рабочему, что ИТР и так далее. На основе этой модели мы составили программу обучения, по которой систематически работаем, привлекая как своих внутренних тренеров, так и внешних, хотя идеи по новым форматам обмена опытом и развития появляются и неожиданно. Например, думаем о взаимных ротациях между управлениями. Есть такая практика Office Day. Каждую вторую пятницу какая-то из проектных команд или управления непрерывных улучшений рассказывает о чем-то новом, что удалось найти, сделать, внедрить. Делимся опытом друг с другом.
– Давайте плавно перейдем к программе повышения эффективности.
– Да, действительно пора. Она была на условной паузе, но мы эту тему никогда не бросали. Сегодня в дивизионе объявлена трехлетняя программа до 2025 года, но не исключено, что она будет продлена. Что это? По сути это перечень мероприятий из разных разделов, которые у нас реализуются: объемы, затраты, технологические проекты, работа с запасами и другие направления. Основных направлений работы три: удержание операционных затрат, увеличение объема выпуска продукции и грамотная инвестиционная программа. Для рабочего коллектива это возможность решить проблемы, которые мешают ежедневно достигать целей, выполнять плановое задание. Так, на каждом предприятии Норильского дивизиона уже есть штаб, который рассматривает абсолютно все идеи сотрудников, отслеживает доску решения проблем. Они формируют список высокопотенциальных идей и передают их в штаб для дальнейшего рассмотрения и реализации. Главная задача сейчас – внедрить то, что придумано, и придумать еще больше. Чтобы постоянно пополнять программу, созданы рабочие группы по функциональным направлениям, охвачены все сферы производственной и непроизводственной деятельности. Работы много. Время диктует.
– Часто можно услышать: «Как что-то предлагать, быть вовлеченным, если я почти все время на работе?» Многие системы из дома не подключишь, нужно столько доступов попросить. Рабочие не хотят этим заниматься.
– Сейчас можно подать свою идею и с телефона, и с домашнего компьютера на сайте. Тебя обязательно в таком же электронном формате уведомят, что идею взяли в работу, и в целом будут сообщать о текущих статусах. В общем, все это приносит свои результаты. В прошлом году мы отметили существенный рост. Это притом, что мы не ставили перед собой такой цели и не хотели, чтобы люди начали писать просто для количества. Я очень рад, что в категории «Рабочие» подали идей на 40 процентов больше, чем в 2021 году. А если говорить в целом о реализации программы, то поступило на 21 процент больше идей. С начала этого года мы тоже уже видим рост. Спасибо руководителям предприятий за активную позицию в этом вопросе, за работу с трудовым коллективом.
– Можно еще раз проговорить о способах подачи идеи?
– Первый вариант – через своего непосредственного руководителя. Можно оформить идею на соответствующем бланке и отдать лично в руки специалисту управления непрерывных улучшений ДРБС. Это привычный работающий вариант. Второй способ – через «Нику» в разделе «Мои запросы» в закладке «Фабрика идей». И третий – перейдя по ссылке через QR-код, который изображен на стенде, он есть на каждом предприятии. Отсканировав этот код, вы перейдете на сайт idea.nornik.ru. Ну, или же можно просто пройти на данный сайт.
– Еще одна программа, которую реализует ваш департамент, – система «6С». Много уже о ней говорили, но все равно периодически возникают вопросы.
– Многие считают, что покраска стен, наведение порядка или замена мебели – это все и есть система «6С». Но это только часть. Сегодня мы называем эту программу «6С_2.0» – а это уже в целом про эргономику рабочего места и рабочей зоны. Сейчас на каждом предприятии совместно с рабочими выбирается участок, который мы по заданному алгоритму приводим в порядок. Здесь важно, чтобы работникам стало удобно. Чтобы появился новый удобный инвентарь, необходимый инструмент. Ведь смысл программы именно в этом. Ну и конечно, в ее реализации нам очень помогает фонд улучшения условий труда.
– Вы в своей личной жизни знания в области эффективности применяете?
– Частично. Дом не производство. Я считаю, что не все надо переносить в личную жизнь. Все же в ней тоже должно быть место чему-то неупорядоченному. В свое время я был в Японии, в центре Toyota. И поверьте, там сборочный конвейер выглядит совсем не как у коллег, например, с Nissan или Ford, где все сверкает. У японцев очень много зеленого цвета, как в нашем советском прошлом. И четкое разделение на важное и второстепенное. Их принцип: чтобы работало и приносило пользу. Если для этого нужно, чтобы оно было красивым или стерильно чистым, – так и будет. Но если этого не требуется, то и не надо, ведь это ничего не дает. Такой прагматичный подход мне нравится. Они воспринимают все с точки зрения ценности и потерь. Несет ценность – усиливаем. Несет потери – убираем. Если никак и ни на что не влияет – игнорируем. Ведь сил на все не хватит. Другой пример. В своей работе мы часто сталкиваемся с сопротивлением. Изменения – это трудно и не всегда приятно. Существует целый набор приемов, как убедить человека делать что-то нужное. Но в личной жизни с такими подходами лучше не экспериментировать. Не нужно строить коллектив по образу семьи и не нужно строить семью по образу коллектива. В семье важны совсем другие принципы. Коллектив всегда снабжен материальной целью, и эмоции могут мешать. В семье эмоциональная сторона, сопереживание очень важны. Поэтому и приемы разные. Я не против, например, чтобы был порядок в шкафу, но по линеечке расставлять в нем тарелки все же необязательно.
