#НОРИЛЬСК. «Северный город» – Решив проблему, получишь возможности. Департамент по развитию бизнес-системы Заполярного филиала «Норникеля» принял эту аксиому и запустил проекты развития предприятий.
Проблему, на которую нацелены проектные команды, человечество решает от самого сотворения индустриального мира. Как произвести больше, продать выгоднее, затратить меньше. Иными словами, как повысить эффективность производства. В новейшей реальности проектным группам предстояло решить «вечную задачу», используя современные подходы: найти резервы улучшения того же качества продукции или организации труда, определить мероприятия, которые помогут подняться выше базовой линии (сегодняшнего состояния предприятия) до технологически обусловленного потенциала. Инструменты бережливого производства им в помощь, цифровизация в поддержку.
Один из инструментов бережливого производства – карта потока создания ценности – это схема, которая позволяет взглянуть на весь процесс и определить, где имеются потери и как мы можем от них избавиться.
Пилотный проект повышения эффективности начали «с горы» – с рудника «Таймырский», параллельно начав работу на Талнахской обогатительной фабрике (ТОФ). В конце сентября 2020 года команда из сотрудников департамента по развитию бизнес-системы и временно командированных на период проекта сотрудников ЗФ и РОКС начала диагностику на руднике, с 15 октября – на ТОФ. Причем на фабрике в проектной команде не оказалось ни одного технолога-обогатителя, что может быть даже хорошо для работы инженерной мысли. Сергей Блынских, руководитель проектного офиса департамента по развитию бизнес-системы ЗФ, готов согласиться с этим предположением, поскольку задача группы заключалась в том, чтобы не брать готовые решения, а разработать новые, взглянув на производство со стороны, без стереотипов.
Информацию о работе предприятия собирали скрупулезно. Когда построили карту потока создания ценности, долго проверяли правильность диагностики, сверялись с экспертами. По словам Сергея Блынских, месяца через два появилась уверенность в выбранном пути к улучшениям, и опытные обогатители с осторожностью решили провести эксперимент, чтобы на практике убедиться в результативности мероприятий.
Гипотеза в части технологии включает в себя два направления. Одно позволяет на мельнице полусамоизмельчения получить правильный размер частиц в пульпе, что приводит к лучшему результату. Карта потока ценностей показала проблему в этом сегменте.
Возьмем такой пример. Технологический персонал отобрал пробу для анализа гранулометрического состава измельченной руды и передал в лабораторию. Результаты анализа получили через восемь часов. То есть результат лабораторного анализа уже не актуален. А ведь соблюдение гранулометрического состава позволяет производить процессы измельчения и флотации эффективнее. А если настроить и обеспечить условия эксплуатации онлайн-анализаторов?
«Когда мы посмотрели данные анализа лаборатории, констатировали, что оператор мельницы принимает решение по регулировке технологических процессов, основываясь на косвенных факторах, на опыте, – продолжает рассказ руководитель проектного офиса. – Теперь постоянно можно держать оптимальные параметры, основываясь на оперативных онлайн-анализах».
Владимир Косарев, руководитель проекта по повышению эффективности производства «Норильскникельремонта», участвовал в разработке основных инициатив.
«Мы смотрели три направления: увеличение производительности оборудования, улучшение извлечения металлов и себестоимость, – поделился Владимир с «Северным городом». – И нам удалось предложить и даже частично протестировать результативность мероприятий в каждом из выбранных направлений».
На дофлотации пирротиновых хвостов строители бизнес-системы оказались по предложению технологов обогатительной фабрики. Команда взялась усовершенствовать процесс, применив метод статистического анализа.
«Начали с осторожностью, собирали данные по факторам, оказывающим влияние на процесс извлечения, – поясняет Сергей Блынских. – Благодаря построенной модели, выявили ключевой фактор, на который мы можем повлиять, – расход реагентов. Технологи фабрики согласились с нашими выводами и инициировали проведение опытно-промышленных испытаний».
Испытания окончены, можно подводить итоги и считать эффекты.
На руднике «Таймырский» в проект по развитию бизнес-системы был вовлечен персонал рудника совместно с директором Аланом Алборовым. Сформировалась команда из главных специалистов и экспертов рудника, которая приступила к диагностике процессов. На этапе сбора данных и анализа мощностей рудника по направлениям командой проекта было предложено более 70 инициатив. Некоторые специалисты рудника приходили и предлагали свои идеи, которые нужно было качественно проработать и реализовать. Сформировалось вовлеченное взаимодействие между персоналом рудника и проектной командой. В итоге были взяты в работу мероприятия, направленные на увеличение объемов производства, улучшение качества горной массы и снижения себестоимости.
В части увеличения производительности оборудования были проработаны организационные простои техники.
Направление, которое ограничивает всех, нашли после нескольких недель наблюдений за работой машин, водителей, персонала, обслуживающего технику, за производством смежных технологических операций в разное время суток (взрывных работ, например). Сформировали карту основных потерь, в итоге в проработку взяли обеденный перерыв. Что тут может быть нового: человек обедает, машина отдыхает. Иными словами, простаивает. А вот этого предприятию и так хватает по разным причинам. В эту сторону, как говорит Сергей Блынских, еще надо думать. Какой вариант нашла проектная команда? Создать подменную бригаду.
«Эту инициативу совместили с решением другой проблемы: потери времени при проведении ежесменного технического осмотра, когда техника тоже объективно не может функционировать», – уточняет руководитель проектного офиса.
Функции подменной бригады понятны: на время занять место водителей ПДМ, работающих с ними в паре самосвалов и другой техники, а по окончании обеденного перерыва основного состава перейти к другому экипажу. Но есть резонные вопросы: как доставлять подменную смену под землю, чем занимать в течение всего рабочего дня, как обеспечить безопасное пребывание на горизонтах во время запланированных взрывов? Все это плюс смещение графика, порядок передачи смены, занятость вспомогательных служб и другие технологические параметры специалисты департамента совместно с персоналом рудника продумали и на практике проверили работоспособность мероприятий.
На данном этапе проектные группы департамента по развитию бизнес-системы работу на пилотных предприятиях закончили. Основной состав специалистов перевели на рудники «Маяк» и «Скалистый».
Проработанные мероприятия на «Таймырском» и Талнахской обогатительной фабрике тоже не остались без поддержки – часть сотрудников проектных команд будет поддерживать внедрение и подключаться в случае необходимости, если что-то пойдет не так.
Построение бизнес-системы продолжается. Сейчас основные проектные силы департамента сосредоточены на «Маяке» и «Скалистом». К штатным менеджерам присоединились стажеры, рекомендованные в проект руководителями рудников. Их предшественники «первой волны» закончили «пилот» и вернулись в свои коллективы уже немножко другими людьми. С навыками процессного и проектного управления.
«Они знают, что есть технология реализации проекта, механизм решения проблемы, инструменты статистического анализа, умеют работать в команде, смогут собрать свою для решения проблемы, – перечисляет Егор Рыбин, старший менеджер по методологии проектного офиса по созданию бизнес-системы департамента по развитию бизнес-системы ЗФ. – Участие в проекте – новая ступень развития руководителя».
Департамент заинтересован в пополнении ресурсов проектных команд, поэтому будет расширять штат постоянных сотрудников, набирать новых стажеров. Применяемая система стажировок опробуется и совершенствуется. В перспективе инструменты повышения эффективности можно будет использовать в существующих программах обучения и развития персонала Заполярного филиала.
Подписывайтесь на нашу страницу новостей «Северный город Норильск» в Telegram.
